Waarderend veranderen zet de vereniging op een positieve manier op haar kop en versterkt de binding met leden en stakeholders


Als sociale diersoort zullen wij mensen ons blijven verenigen en zullen we ons aangetrokken blijven voelen tot gezamenlijke initiatieven. 

Het is wel zo dat samenwerkingsvormen telkens weer afgestemd dienen te worden op de huidige tijd.
Dit gaat niet zonder contact te zoeken met leden en potentiële leden om te kijken wat zij echt belangrijk vinden, zodat zij zich herkennen en aangesproken blijven voelen in de koers en identiteit van hun vereniging.

Tijd voor een goed gesprek | Het is dus goed om binnen de vereniging het gesprek gaande te houden over de belangrijkste thema’s. Appreciative inquiry, in het Nederlands vaak waarderend veranderen genoemd, kan in die gezamenlijke dialoog met leden de sleutel zijn. Het heeft zich als veranderwerkwijze en -filosofie inmiddels bewezen in vele settings. Tot op het niveau van de VN wordt met appreciative inquiry (AI) gewerkt om oplossingen te vinden voor thema’s die ons allen aangaan.

Waar komt appreciative inquiry vandaan? | David Cooperrider, grondlegger van AI, doet in de jaren tachtig als Phd onderzoek bij een ziekenhuis om de kwaliteit van de geleverde dienstverlening te helpen verbeteren.
In overleg met zijn promotor richt hij zich op het onderzoeken van wat er al goed gaat in plaats van het veel gebruikelijkere kijken naar wat er verkeerd gaat.
Dit blijkt een enorme stimulans voor alle betrokkenen, waardoor betere resultaten worden bereikt. Cooperrider (Cooperrider, 1995) definieerde zijn methode later als: ‘AI is de kunst en kunde om vragen te stellen over het potentieel van een organisatie met de bedoeling deze volledig tot zijn recht te laten komen.
In essentie mobiliseert AI zelfonderzoek door de “onvoorwaardelijk positieve vraag” te stellen aan honderden, soms wel duizenden mensen. De opgave van een AI-proces is snelheid aan de verbeelding, innovatie en verandering te geven.
AI geeft ruimte aan ontdekken, aan dromen en waarmaken in plaats van aan ontkennen, kritiek geven en negativiteit.
Op een fundamenteel niveau zoekt AI naar een constructieve verbinding tussen een groep mensen en het grote geheel waarover zij praten in de vorm van capaciteiten, prestaties, kennis, innovaties, wensdromen, mogelijkheden, waarden, piekmomenten en toekomstbeelden die mensen nastreven en wenselijk achten.’

Waarom werkt het? | Momenteel staat AI bekend als een methode en filosofie die de kracht, de passie in een organisatie als springplank gebruikt voor innovatie en vernieuwing. Dat blijkt heel effectief. De werkbare bestanddelen in de methode zijn:

  • Inclusiviteit – De methode gaat ervan uit dat de wijsheid niet bij een klein select groepje te vinden is (lees: bestuur, directie) maar in het geheel van de organisatie en externe stakeholders. Door mensen samen te brengen rondom belangrijke thema’s ontstaat als vanzelf betrokkenheid en draagvlak rondom ideeën en nodige acties.

  • Generativiteit – Zoals gezegd richt AI zich op zaken die leven geven aan een organisatie. Vaak zijn dit de positieve aspecten of kwaliteiten die gemobiliseerd moeten worden. Soms zijn dat ook kwesties die lastig bespreekbaar zijn geweest in het verleden. Door hier gezamenlijk het gesprek over te voeren komt energie vrij die nodig is voor de volgende stappen.

  • Weet minder, vraag meer – Cruciaal is dat je je als leidinggevende niet richt op het bedenken van oplossingen maar veel meer nadenkt over de goede, richtinggevende vragen. Op het moment dat leidinggevenden gaan denken voor de organisatie, dus voor anderen, gaat het mis. Het duurt niet lang of ‘de anderen’ zullen zich niet meer herkennen in hoe erover en voor hen gedacht is. Leidinggevenden zullen de anderen moeten uitnodigen bij te dragen en na te denken. Geen beter instrument hiervoor dan de vraag.

  • Storytelling – Een organisatie is een verhaal dat nooit af is. Door mensen verhalen te laten delen over ervaringen die een belofte voor de toekomst in zich hebben creëer je, al in het moment, de nieuwe werkelijkheid.

Praktisch: het 5D-model | Een AI-proces bestaat in de basis uit vijf stappen.

1. Thema – Het begint met het definiëren van een of meerdere thema’s die een urgentie in zich dragen en positief geformuleerd zijn. Daar willen we meer van! Voorbeelden van bestaande kernthema’s zijn: ‘Participatie in de vereniging’, ‘Veranderkracht bij de leidinggevende’ of ‘Onderscheidend vermogen’. Allemaal korte en krachtige formuleringen die een belofte in zich dragen. Het kernthema wordt soms aangedragen en gedefinieerd door een bestuur of directie maar kan ook (bij voorkeur) door een grote club belanghebbenden geformuleerd worden. Rondom dat kernthema kan vervolgens een waarderend proces opgestart worden (stap 2 t/m 5).
2. Ontdek – Het proces dat vervolgens wordt gevolgd begint met ontdekken, onderzoeken en waarderen van wat nu al bovengemiddeld goed gaat binnen het gekozen thema. Door deze succesverhalen met elkaar te delen gebeuren er twee dingen: men wordt zich meer bewust van de eigen kracht en men inspireert elkaar in de richting van wat mogelijk is. Daarnaast werkt het delen van succeservaringen erg verbindend. Relaties zijn daarna niet meer hetzelfde.
3. Droom – Vanuit de succesverhalen gaat je naar de tweede fase waarin je beelden gaat delen over een wenselijke toekomst. De vraag die daarbij vaak gebruikt wordt is: ‘Stel dat alle verhalen die je net hebt gedeeld niet uitzonderlijk waren maar een nieuw gemiddelde, wat zou er dan mogelijk zijn?’ Je merkt misschien wel dat met deze vraag de mensen worden uitgenodigd om buiten hun bestaande kaders te denken in een beeld dat inspireert.
4. Ontwerp-Op het moment dat de toekomst duidelijk in beeld is gebracht komt het AI-proces meer in een divergerende modus. De vraag is hier: ‘Als we dit willen realiseren, welke elementen in de organisatie of daarbuiten moeten we gaan aanpakken?’ Door hier een voorstudie van te maken in de vorm van ontwerpen, knutselen de mensen samen aan mogelijke oplossingsrichtingen.
5. Maak waar – Op het moment dat er concrete zaken liggen die kunnen worden aangepakt, is het zaak om de energie die dat heeft gegeven om te zetten in actie. Soms is het nodig hier planmatig mee om te gaan. Vaak gaan mensen gewoon aan de slag met elkaar. Het is hierna belangrijk om het proces levend te houden door de uitkomsten van de acties zichtbaar te laten zijn.

Bron: VM Mei 20

Share on email
Share on twitter
Share on linkedin
Share on facebook
Share on whatsapp

Plaats een reactie